Časté otázky

To bývá citlivý přechod.

Vztahy zůstávají, ale role se změnily.

Vedoucí potřebuje najít způsob, jak zachovat přirozenost a současně nově nastavit odpovědnost, hranice a rozhodování.

Nemusí přestat být člověkem, kterým byl. Potřebuje ale přijmout, že jeho role už není stejná.

Pak má smysl podívat se, proč předchozí rozhovory změnu nepřinesly.

Možná se řešily důsledky místo příčiny. Možná lidé řekli vedení něco jiného než mezi sebou. Možná vznikla dohoda, ale nikdo nenastavil, co bude následovat.

Někdy problém není v tom, že rozhovor neproběhl. Problém je v tom, že po něm systém pokračoval stejně jako předtím.

Nejde jen o získání dalších manažerských technik.

Pracujeme s tím, jak vedoucí skutečně vede lidi, rozhoduje, komunikuje, používá autoritu, řeší konflikt, předává odpovědnost a ovlivňuje prostředí kolem sebe.

Podle situace může jít o individuální práci, mentoring, konzultace, rozvojový program, práci s celým managementem nebo propojení několika forem.

Rozvoj skládáme kolem konkrétní role a reality firmy.

Ano. Mediace může probíhat mezi obchodními partnery, společníky, členy vedení, jednotlivými týmy nebo zaměstnanci.

Podle situace.

Můžeme začít rozhovorem se zadavatelem, pokračovat individuálními rozhovory s klíčovými lidmi a teprve potom zvolit další krok.

Někdy následuje společný rozhovor dvou lidí. Jindy práce s celým týmem, managementem nebo konkrétním procesem.

Nemáme jeden pevný scénář pro všechny firmy. Postup skládáme podle toho, co potřebujeme pochopit a změnit.

Autorita nevzniká jen funkcí v organizačním schématu.

Buduje se tím, že lidé vědí, co od vás mohou očekávat. Že rozhodujete srozumitelně, držíte hranice, dokážete přiznat nejistotu a zacházíte s lidmi konzistentně.

Autorita nemusí být hlasitá. Potřebuje být čitelná.

Nejdříve bývá potřeba pustit část toho, díky čemu byl člověk úspěšný jako specialista.

Nemůže být u všeho. Nemůže všechno kontrolovat. Nemůže být pokaždé tím, kdo zná nejlepší odpověď.

Potřebuje se naučit zadávat, delegovat, vytvářet prostor pro rozhodování druhých a nést odpovědnost za celek místo jednotlivých úkolů.Jak zvládnout přechod ze specialisty do role vedoucího?

Na tomto přechodu můžeme pracovat.

Hranice nemusí být vždy ostrá, ale záměr bývá jiný.

Mentoring a osobní rozvoj se častěji zaměřují na to, kam chcete směřovat, co potřebujete rozvinout, změnit nebo rozhodnout.

Terapie se může více věnovat dlouhodobému prožívání, psychické nepohodě, vztahovým vzorcům nebo tomu, co vás opakovaně zatěžuje.

Nemusíte ale předem přesně vědět, co potřebujete.

Na začátku se můžeme společně zorientovat a zvolit rámec, který pro vaši situaci dává smysl.

Ne úplně.

Management potřebuje plánovat, organizovat, nastavovat odpovědnost a hlídat výsledky.

Leadership k tomu přidává schopnost dávat směr, vytvářet důvěru, vést lidi změnou, rozhodovat v nejistotě a vytvářet prostředí, ve kterém ostatní mohou převzít odpovědnost.

V praxi ale dobrý vedoucí potřebuje obojí.

Důvěrnost nastavujeme podle typu situace a role jednotlivých účastníků.

Jinak bude fungovat u individuální konzultace, jinak při interním šetření a jinak při společném týmovém jednání.

Na začátku proto potřebujeme jasně určit, kdo dostane jaké informace, co zůstává mezi účastníky a co potřebuje vědět zadavatel.

Ne.

Mediace může být vhodná v některých situacích, ale není univerzálním řešením všech interních sporů.

Někdy potřebujeme facilitovaný rozhovor. Jindy individuální konzultace, práci s vedením, týmové setkání, vyjasnění rolí nebo změnu konkrétního procesu.

Nezačínáme výběrem nástroje. Začínáme pochopením situace.

Ano — a právě přechod do první vedoucí role bývá zásadní.

Člověk, který byl výborným odborníkem, najednou nemá odvádět nejlepší práci sám. Potřebuje dosahovat výsledků prostřednictvím lidí, které vede.

To znamená jinak pracovat s časem, odpovědností, kontrolou, komunikací i vlastní rolí.

Povýšení změní pozici. Leadership se teprve učí.

Nejen tehdy, když má vedoucí problém.

Rozvoj leadershipu dává smysl při přechodu do nové role, růstu firmy, vedení většího týmu, změně odpovědnosti nebo ve chvíli, kdy způsob vedení, který dosud fungoval, přestává stačit.

Někdy je otázka velmi konkrétní:

Jak lépe delegovat? Jak vést tým? Jak dát zpětnou vazbu? Jak rozhodovat pod tlakem?

Jindy je hlubší:

Jakým vedoucím vlastně chci být?

Ano.

Často je to nejlepší začátek.

Nejdříve potřebujeme pochopit, co se děje, jak dlouho situace trvá, co už firma zkusila, koho konflikt zasahuje a jaký výsledek vedení potřebuje.

Teprve potom navrhujeme, koho zapojit a jaký postup dává smysl.

Ano.

Nejdříve ale potřebujeme zjistit, co označení „špatná komunikace“ ve skutečnosti znamená.

Mohou chybět informace. Lidé si mohou rozdílně vykládat role. Vedoucí může komunikovat jinak, než tým potřebuje. Některá témata se mohou řešit přes e-mail nebo chat, přestože by potřebovala skutečný rozhovor.

Komunikaci nezlepšujeme jen tím, že lidem řekneme, aby spolu více mluvili. Potřebujeme zjistit, kde přesně se přestávají slyšet

Ano.

Neshoda mezi členy managementu se často rychle přenese dál.

Týmy dostávají rozdílné informace, rozhodnutí se vracejí, lidé nevědí, která priorita platí a jednotlivá oddělení se začínají stavět na různé strany.

Konflikt ve vedení proto málokdy zůstane jen mezi lidmi, kteří sedí u jednoho stolu.

Můžeme pracovat s konkrétním sporem i s tím, jak má vedení dál společně rozhodovat a komunikovat.

Nezačínáme metodou. Začínáme člověkem a jeho situací.

Díváme se nejen na samotný problém, ale také na vztahy, prostředí, komunikaci, emoce, rozhodování a souvislosti, které mohou ovlivňovat to, co právě prožíváte.

Podle toho skládáme další práci — její tempo, formu i zaměření.

Nejde o to vejít se do jednoho terapeutického přístupu. Jde o to najít způsob práce, který vám pomůže zorientovat se v tom, co se děje, a udělat další krok.

Je to práce s tím, aby to, co firma slibuje navenek, odpovídalo tomu, co lidé zažívají uvnitř.

Značka, strategie, firemní hodnoty, způsob vedení a zkušenost zaměstnanců by neměly žít jako oddělené světy.

Pokud firma říká „jsme partner“, potřebujeme vědět, jak partnerství vypadá také mezi vedením a zaměstnanci.

Silná značka nezačíná kampaní. Začíná zkušeností lidí, kteří ji každý den vytvářejí.

Pak bývá jasný směr obzvlášť důležitý.

Lidé potřebují vědět nejen co se mění, ale také proč se to mění, co zůstává a podle čeho se budou dělat další rozhodnutí.

Bez tohoto rámce si lidé prázdná místa často doplní vlastními interpretacemi.

A právě tam může začít nejistota, odpor a ztráta důvěry.

Pak nemá smysl začít otázkou před celou skupinou: „Tak kdo chce něco říct?“

Nejdříve potřebujeme pochopit, odkud strach vzniká a co by se podle lidí stalo, kdyby promluvili.

Teprve potom lze vytvořit formát, ve kterém je možné citlivá témata otevírat bezpečněji.

Otevřenost se nedá nařídit. Musí pro ni existovat podmínky.

---

Pak potřebujeme zjistit, kde se význam rozpadá.

Jednotlivá oddělení přirozeně vidí firmu ze svého úhlu. Obchod, provoz, finance i HR mají jiné priority.

Nemusí dělat stejné věci.

Potřebují ale vědět, jak jejich práce zapadá do jednoho společného směru a kde mají při rozhodování společné opěrné body.

Pak je potřeba podívat se na rozdíl mezi značkou a vnitřní zkušeností lidí.

Firma může zákazníkům slibovat například partnerství, otevřenost nebo inovace, ale zaměstnanci mohou uvnitř zažívat silnou hierarchii, strach udělat chybu nebo rozhodování bez vysvětlení.

Dříve nebo později se rozdíl mezi tím, co firma říká, a tím, co skutečně žije, začne projevovat i navenek.

Tady se práce s hodnotami přirozeně propojuje s internal brandingem a alignmentem značky, kultury a leadershipu.

Pak samotný komunikační workshop problém pravděpodobně nevyřeší.

Konflikty často vznikají tam, kde není jasné, kdo o čem rozhoduje, kdo za co odpovídá, kde končí jedna role a začíná druhá nebo kdo má komu předávat informace.

V takové situaci pracujeme nejen s rozhovorem mezi lidmi, ale také s nastavením rolí, pravidel a návazností.

Někdy není potřeba lidi učit lépe komunikovat. Potřebují mít jasno v tom, jak spolu mají pracovat.

Pak bych nezačínala komunikací směrem k zaměstnancům.

Nejdříve potřebujeme sladit vedení.

Může se ukázat, že jednotliví členové managementu mají jinou představu o prioritách, růstu, odpovědnosti, způsobu vedení lidí nebo o tom, co firma nechce obětovat ani při rychlém rozvoji.

Pokud není jasno nahoře, nejasnost se velmi rychle přenese do celé organizace.

Právě tady pracujeme s leadership alignmentem — sladěním vedení kolem společného směru a principů rozhodování.

To je jedna z nejčastějších situací.

Lidé mohou být velmi vytížení a současně se firma přestane posouvat tam, kam chtěla.

Pak potřebujeme znovu propojit dlouhodobý směr s tím, čemu se věnuje čas, pozornost a rozhodování dnes.

Nejde o vytvoření dalšího dokumentu.

Jde o to, aby bylo z každodenních rozhodnutí poznat, kam firma směřuje.

Pak většinou nepotřebujete nový plakát.

Potřebujete zjistit, proč mezi deklarovanými hodnotami a každodenní zkušeností lidí vznikla mezera.

Možná jsou hodnoty příliš obecné. Možná se nepromítají do rozhodování. Nebo vedení říká něco jiného, než lidé skutečně zažívají.

Právě rozdíl mezi hodnotami napsanými a hodnotami žitými může ve firmě vytvářet cynismus a nedůvěru.

Hodnoty nezačínají tím, co firma říká. Začínají tím, co lidé opakovaně zažívají.

To je velmi častá situace.

Zakladatel může mít budoucnost firmy v hlavě velmi jasně, protože o ní přemýšlí každý den. Pro ostatní ale bývá viditelná jen její malá část.

Pomáhá proto převést intuitivní představu do jazyka, kterému rozumí také management a týmy:

Kam jdeme? Proč právě tam? Co to znamená pro naše rozhodování teď? A co se kvůli tomu bude dělat jinak?

Neznamená to, že si všichni vedoucí musí myslet totéž.

Znamená to, že si dokážou otevřeně vyjasnit rozdíly a poté vědí:

kam firma směřuje, co má prioritu, kdo o čem rozhoduje, jaké principy mají společné a jak budou tento směr komunikovat dál.

Neshoda ve vedení je normální.

Problém vzniká, když se nevyřešená neshoda začne do firmy přenášet prostřednictvím protichůdných rozhodnutí a zpráv.

Nezačínáme seznamem slov, která dobře vypadají.

Hledáme, co je pro firmu skutečně důležité, jaké chování chce posilovat a co naopak není ochotná tolerovat.

Pokud je hodnotou například odpovědnost, potřebujeme vědět, jak odpovědnost vypadá u člena vedení, manažera i člověka v týmu.

Teprve tehdy se z obecného slova stává něco, podle čeho lze opravdu jednat.

Současná praxe práce s hodnotami právě tento překlad do konkrétního chování zdůrazňuje.

Záleží na cíli. Někdy potřebuje vedení jedno intenzivní strategické setkání. Jindy nejprve mapujeme současnou situaci, zapojujeme další části firmy a potom pracujeme s implementací.

Rychlost není hlavním měřítkem. Důležité je, aby výsledek nezůstal v zasedací místnosti.

Ne jedním e-mailem ani prezentací.

Lidé potřebují rozumět tomu, co vize znamená právě pro jejich práci, tým a rozhodování.

Jinak může vedení mluvit o strategii a zaměstnanci dál řešit pouze každodenní provoz bez souvislosti s celkem.

Poptávka po práci s vizí se proto dnes často netýká jen její formulace, ale právě toho, jak ji převést do týmů a každodenního fungování.

Ne podle toho, kolik lidí dokáže hodnoty vyjmenovat zpaměti.

Poznáte to podle rozhodování a chování.

Vedoucí používají stejné principy. Lidé lépe vědí, co má prioritu. Je jasnější, co se od jednotlivých rolí očekává. Rozhodnutí se dají vysvětlit ve vztahu ke společnému směru.

Vize a hodnoty mají být vidět v tom, co firma dělá, když přijde skutečně složitá situace.

Překladem do konkrétního jednání.

Co znamená naše hodnota při rozhodování? Při vedení lidí? Při konfliktu? Při práci s klientem? Co uděláme, když se dostanou dvě hodnoty proti sobě?

Můžeme společně vytvořit konkrétní principy a příklady chování, podle kterých se hodnoty stanou součástí leadershipu, zpětné vazby, rozhodování, komunikace a spolupráce.

Hodnota, která nic nemění v našem chování, zůstává jen slovem.

Rozhovorem s vedením nebo zadavatelem.

Potřebujeme pochopit, co se ve firmě právě děje, proč téma otevíráte teď, co už existuje a jakou změnu potřebujete vidět v praxi.

Podle situace navrhneme další postup — například rozhovory, diagnostiku, práci s vedením, workshop nebo širší týmový proces.

Nejdříve volíme cíl. Až potom formát.

Nezačínáme sloganem.

Nejdříve potřebujeme rozumět tomu, kým firma dnes je, kam chce dojít, co chce zachovat a co se naopak musí změnit.

Dobrá firemní vize dává vedení i lidem společný směr. Pomáhá rozhodovat, čemu říct ano, čemu ne a co má mít v dalších letech prioritu. Vize je právě proto běžně chápána jako jeden ze základních orientačních bodů firemní strategie.

Vize má být použitelná při rozhodování, ne jen dobře znít v prezentaci.

Vize říká, kam firma směřuje.
Mise nebo poslání připomíná, proč firma existuje a jakou hodnotu vytváří.
Hodnoty určují, podle jakých principů chce firma jednat a rozhodovat.
Strategie převádí směr do konkrétních voleb, priorit a kroků.

Tyto části by ale neměly žít každá zvlášť.

Smysl vzniká ve chvíli, kdy se navzájem podporují a lidé podle nich dokážou skutečně pracovat.

Ano, konzultace, rozhovory s vedením i některé strategické workshopy mohou probíhat online.

U intenzivnější týmové práce může být užitečnější osobní setkání.

Obě formy můžeme podle situace kombinovat.

Ano.

A v některých případech je to nejlepší první krok.

Pokud vedení ještě nemá jasno v prioritách, hodnotách nebo budoucím směru, není fér chtít po celé firmě, aby se na něčem „sladila“.

Nejdříve potřebuje být dostatečně sladěný tým, který firmu vede.

Ne.

Workshop může být jednou částí procesu.

Podle situace můžeme začít rozhovory s vedením, diagnostikou současného fungování nebo prací s vybranými lidmi napříč firmou.

Potom může následovat společná práce na vizi, směru nebo hodnotách a hlavně otázka:

Jak se to projeví v rozhodování a každodenním fungování firmy?

Na vašem současném webu je tento princip už velmi přesně pojmenovaný: nejde o izolované školení, ale o návaznost diagnostiky, rozhovorů, konkrétních kroků a jejich zavádění do praxe.

Záleží na velikosti firmy a na tom, co potřebujeme vytvořit.

Strategický směr potřebuje jasné vlastnictví vedení.

Pro hodnoty a jejich skutečné fungování ale bývá velmi cenné slyšet také lidi z různých rolí a částí organizace.

Nejde o hlasování o budoucnosti firmy. Jde o propojení strategické odpovědnosti vedení s realitou lidí, kteří firmu každý den vytvářejí.

Typicky ve chvíli, kdy firma roste, mění se, přicházejí noví lidé nebo už nestačí fungovat tak, jak fungovala dřív.

Vedení může mít představu o budoucnosti, ale jednotlivé části firmy ji chápou jinak. Lidé dobře zvládají každodenní provoz, ale ztrácí se odpověď na otázku, kam vlastně společně míříme a podle čeho se rozhodujeme.

Právě tehdy má smysl znovu propojit vizi, hodnoty a každodenní fungování firmy.

Záleží na situaci.

Vedení má odpovědnost za směr firmy a nemůže ji jednoduše delegovat na hlasování. Současně ale vzniká problém, pokud hodnoty vytvoří několik lidí za zavřenými dveřmi a ostatní je mají pouze přijmout.

Proto často propojujeme obě perspektivy.

Vedení potřebuje dát směr. Lidé potřebují přinést realitu toho, jak firma skutečně funguje.

Nemusíte.

Firma někdy přichází s větou „potřebujeme nové hodnoty“ a během úvodních rozhovorů zjistíme, že skutečné téma je jinde.

Například vedení není sladěné na směru. Lidé nevědí, kdo rozhoduje. Strategie existuje, ale nepřekládá se do priorit.

Nebereme první pojmenování problému automaticky jako jeho příčinu. Nejdříve se potřebujeme zorientovat.

Ano.

Nový CEO, předávání rodinné firmy, spojování týmů nebo změna managementu často otevře otázku:

Co z původní firmy chceme zachovat a co už potřebujeme dělat jinak?

V takových chvílích mohou vize a hodnoty vytvořit most mezi historií firmy a její další etapou.

Ano.

Každý tým si postupně vytváří vlastní nepsaná pravidla.

Co se tady smí říct? Jak se zachází s chybou? Co se stane, když někdo nesouhlasí? Kdo má skutečný vliv? Co se toleruje, i když se o tom nahlas nemluví?

Týmová kultura není to, co o sobě tým říká. Je to to, co se mezi lidmi opakovaně děje.

Ano.

Někdy firma jako celek směr má, ale konkrétní tým potřebuje ujasnit vlastní roli, priority a způsob spolupráce.

Můžeme pracovat s otázkami:

Proč tento tým existuje? Co je jeho skutečný úkol? Jak poznáme, že se nám daří? Co od sebe potřebujeme? A jak naše práce podporuje směr celé firmy?

Nezačínáme otázkou „Jaké hodnoty chcete mít na webu?“. Začínáme otázkou „Jaká firma chcete být — a co tomu dnes ve skutečnosti odpovídá?“

Díváme se na celek.

Na vizi. Strategický směr. Hodnoty. Leadership. Role. Komunikaci. Rozhodování. Vztahy mezi jednotlivými částmi firmy. A také na rozdíl mezi tím, co organizace deklaruje a co lidé každý den skutečně zažívají.

Proto práce nemusí začít workshopem.

Někdy nejprve potřebujeme mluvit s vedením. Jindy zmapovat zkušenost lidí napříč firmou. Někdy se ukáže, že hodnoty jsou dobře formulované, ale problém je v leadershipu nebo způsobu rozhodování.

Teprve podle toho skládáme další proces.

Nechceme vám dodat čtyři nová slova na zeď. Chceme, aby bylo jasnější, kam firma směřuje, podle čeho se rozhoduje a jak se její hodnoty poznají v každodenním jednání.

A práce pro nás nekončí posledním workshopem.

Pokud má mít změna smysl, potřebujeme ji přeložit do konkrétního fungování — do leadershipu, komunikace, rolí, rozhodování, týmové spolupráce a dalších kroků.

Protože firemní kultura nevzniká tím, co firma napíše. Vzniká tím, co lidé opakovaně zažívají.

Nezačínáme metodou. Začínáme člověkem a jeho situací.

Díváme se nejen na samotný problém, ale také na vztahy, prostředí, komunikaci, emoce, rozhodování a souvislosti, které mohou ovlivňovat to, co právě prožíváte.

Podle toho skládáme další práci — její tempo, formu i zaměření.

Nejde o to vejít se do jednoho terapeutického přístupu. Jde o to najít způsob práce, který vám pomůže zorientovat se v tom, co se děje, a udělat další krok.

Ano, protože hodnoty, leadership a firemní kultura spolu úzce souvisejí.

Firemní kultura není jen atmosféra nebo zaměstnanecké benefity.

Je to mimo jiné způsob, jak se ve firmě rozhoduje, jak se řeší chyba, kdo může nesouhlasit, co se skutečně odměňuje, jak vedoucí používají svoji autoritu a co se stane, když někdo poruší deklarované hodnoty.

Právě proto se práce s hodnotami přirozeně propojuje s leadershipem a každodenním fungováním organizace.

Určitá míra soutěživosti může být užitečná.

Pokud ale systém odměňuje jen individuální výsledky a zároveň očekává týmovou spolupráci, mohou být lidé postaveni do protichůdných očekávání.

Pak nestačí mluvit o týmovém duchu.

Potřebujeme se podívat, co firma svým nastavením ve skutečnosti podporuje.

Jednoduše řečeno prostředí, ve kterém člověk může říct:

„Nevím.“

„Udělal jsem chybu.“

„Nesouhlasím.“

„Tady vidím problém.“

aniž by předem očekával ponížení, odvetu nebo ztrátu postavení.

Psychologické bezpečí neznamená, že je tým neustále příjemný nebo že se všichni shodnou.

Znamená, že je možné otevřít důležité téma dřív, než se z něj stane problém.

Změna vedení je důležitý okamžik.

Tým sleduje, co nový vedoucí zachová, co změní, jak bude rozhodovat a co od lidí očekává. Vedoucí zároveň potřebuje pochopit historii a nepsaná pravidla týmu.

Můžeme pomoci nastavit role, očekávání, způsob komunikace i první společné dohody o fungování.

I to je častý interní spor.

Obchod může něco slíbit, provoz to má dodat. Jedno oddělení potřebuje rychlost, druhé přesnost. Týmy mohou soutěžit o kapacity, rozpočet nebo pozornost vedení.

Pak nestačí řešit osobní vztahy.

Potřebujeme pochopit také procesy, cíle, kompetence a místa, kde na sebe jednotlivé části firmy narážejí.

Nejdříve potřebujeme zjistit, co konkrétně se děje.

Někdy je opravdu potřeba řešit chování jednotlivce. Jindy se kolem jednoho člověka postupně soustředí napětí, které má širší příčiny.

Proto nás nezajímá jen otázka „Kdo je problém?“, ale také:

Co se v týmu opakuje, jak na to reagují ostatní a co toto uspořádání udržuje?

Pak nemá smysl začít otázkou před celou skupinou: „Tak kdo chce něco říct?“

Nejdříve potřebujeme pochopit, odkud strach vzniká a co by se podle lidí stalo, kdyby promluvili.

Teprve potom lze vytvořit formát, ve kterém je možné citlivá témata otevírat bezpečněji.

Otevřenost se nedá nařídit. Musí pro ni existovat podmínky.

---

Pak se potřebujeme podívat, co je skutečně propojuje.

Má tým společný výsledek, nebo má každý jen vlastní úkoly? Potřebují se navzájem? Vědí, co od sebe očekávat? Rozumí tomu, kde jejich práce začíná a kde navazuje práce kolegy?

Spolupráce nevzniká tím, že lidé sedí ve stejném týmu. Vzniká tím, že dokážou svoji práci skutečně propojit.

To se stává.

Silní jednotlivci ještě automaticky nevytvoří silný tým.

Mohou mít rozdílné priority, pracovní styly, očekávání nebo představy o odpovědnosti. Každý může odvádět dobrou práci a přesto se jejich práce špatně propojuje.

Pak nehledáme slabého člověka. Hledáme slabé místo ve spolupráci.

Pak samotný komunikační workshop problém pravděpodobně nevyřeší.

Konflikty často vznikají tam, kde není jasné, kdo o čem rozhoduje, kdo za co odpovídá, kde končí jedna role a začíná druhá nebo kdo má komu předávat informace.

V takové situaci pracujeme nejen s rozhovorem mezi lidmi, ale také s nastavením rolí, pravidel a návazností.

Někdy není potřeba lidi učit lépe komunikovat. Potřebují mít jasno v tom, jak spolu mají pracovat.

To může být problém způsobu vedení porad, rozhodování i důvěry.

Potřebujeme rozlišit, zda lidé nevědí, že se od nich názor očekává, nemají dost informací, potřebují více času na přemýšlení nebo se naučili, že nesouhlasit se nevyplácí.

Dobrá porada není ta, na které všichni rychle souhlasí. Je to ta, po které lidé vědí, co bylo rozhodnuto a proč.

Pak má smysl podívat se nejen na to, o čem se hádáte, ale také jak konflikt mezi vámi vzniká.

Za opakovanými hádkami mohou být rozdílná očekávání, emoce, potřeby, zranění nebo způsob komunikace, do kterého se oba znovu a znovu dostáváte.

Nehledáme viníka.

Hledáme místo, ve kterém lze ten opakující se kruh změnit.

Nesouhlas, emoce nebo napětí jsou běžnou součástí společných setkání. Úkolem není zabránit každému konfliktu, ale vytvořit takový rámec rozhovoru, aby bylo možné slyšet, co je pod ním a co každý z vás skutečně potřebuje sdělit.

Pak je potřeba zjistit proč.

Možná lidé už dříve zjistili, že otevřenost nic nezmění. Možná se bojí reakce vedoucího. Nebo tým nemá žádný funkční prostor, kde lze citlivá témata otevřít.

Nestačí říct: „Buďte otevřenější.“

Nejdříve potřebujeme vytvořit podmínky, ve kterých otevřenost dává smysl.

Nemusíte začínat rozhodnutím, kdo má pravdu.

Nejdříve je možné situaci zmapovat — kdo co zažil, kde se výpovědi shodují, kde se rozcházejí, jaké konkrétní jednání je popisováno a jaký má dopad na práci.

Podle situace lze využít individuální rozhovory, práci s vedením, společné jednání nebo širší pohled na fungování týmu.

Dobré řešení začíná tím, že oddělíme fakta, interpretace a vztahové napětí.

Pak má smysl podívat se, proč předchozí rozhovory změnu nepřinesly.

Možná se řešily důsledky místo příčiny. Možná lidé řekli vedení něco jiného než mezi sebou. Možná vznikla dohoda, ale nikdo nenastavil, co bude následovat.

Někdy problém není v tom, že rozhovor neproběhl. Problém je v tom, že po něm systém pokračoval stejně jako předtím.

S tímto označením pracujeme opatrně.

Jednorázový konflikt, náročný vedoucí nebo nepříjemná zpětná vazba ještě samy o sobě neznamenají toxické pracoviště. Důležité je dívat se na konkrétní opakované chování a jeho dopady. Současné odborné zdroje mezi varovné projevy řadí například opakované ponižování, manipulaci, zadržování informací nebo prostředí, kde se lidé bojí upozornit na chybu.

Nezačínáme nálepkou. Začínáme tím, co se ve firmě skutečně děje.

Pak se nespojují jen organizační struktury.

Každý tým může mít vlastní historii, styl komunikace, hodnoty, pravidla a představu o tom, „jak se tady věci dělají“.

Pokud se tyto rozdíly ignorují, mohou vzniknout tábory „my“ a „oni“.

Nejdříve potřebujeme vytvořit společný způsob fungování, ne jen nový organigram.

Ano. Mediace může probíhat mezi obchodními partnery, společníky, členy vedení, jednotlivými týmy nebo zaměstnanci.

Důvěra vzniká především opakovanou zkušeností: lidé plní, co slíbili, přiznají chybu, předají důležitou informaci, dokážou říct nesouhlas a vědí, co mohou očekávat od ostatních.

Proto se díváme na konkrétní chování a pravidla spolupráce.

Důvěra není pocit, který týmu naordinujeme. Je to zkušenost, kterou si mezi sebou vytváří.

Záleží na tom, co potřebujeme změnit.

Někdy stačí dobře připravený týmový den a návazná práce s vedením. Jindy potřebujeme nejprve situaci zmapovat a následně sledovat, zda se dohody skutečně promítají do praxe.

Neprodlužujeme spolupráci jen proto, aby vznikl velký projekt.

Potřebujeme ale dát změně dost času, aby byla vidět v každodenním fungování.

Nestačí mít názvy pracovních pozic.

Lidé potřebují vědět, za co odpovídají, o čem mohou sami rozhodnout, kde potřebují zapojit ostatní a kdo nese konečnou odpovědnost za výsledek.

Pokud jsou role nejasné, práce se překrývá, úkoly propadají mezi lidmi nebo se každé důležité rozhodnutí vrací nahoru.

Jasná role není jen popis práce. Je to jasnost v rozhodování a odpovědnosti.

Jedna užitečná otázka zní:

Kdyby na těchto místech zítra seděli jiní lidé, vznikal by stejný problém?

Pokud ano, může být příčina v rolích, procesu, způsobu rozhodování, cílech nebo struktuře firmy.

Pak by bylo chybou snažit se vše opravit pouze komunikací.

Někdy potřebujeme změnit vztahy mezi lidmi. Jindy pravidla hry. A často obojí.

Často podle toho, co se neříká.

Na poradě všichni souhlasí, ale po ní se mluví úplně jinak. Chyby se skrývají. Lidé se raději neptají. Špatné zprávy putují k vedení pomalu a nesouhlas se objevuje až v zákulisí.

Ticho nemusí znamenat souhlas. Někdy znamená, že lidé nevidí bezpečný způsob, jak promluvit.

To je přirozené.

Obchod může potřebovat rychlost a flexibilitu. Provoz stabilitu a předvídatelnost. Finance kontrolu. HR dlouhodobou udržitelnost.

Problém není, že mají různé pohledy.

Problém vzniká, když firma nemá způsob, jak mezi legitimně rozdílnými prioritami rozhodovat.

Právě s tím můžeme pracovat.

Rozdílnost sama o sobě není problém.

Někdo rozhoduje rychle. Jiný potřebuje více informací. Někdo přemýšlí nahlas, jiný potřebuje čas. Jeden komunikuje velmi přímo, druhý opatrněji.

Potíž vzniká ve chvíli, kdy rozdíl začneme vykládat jako osobní chybu.

Nejde o to, aby lidé začali fungovat stejně. Jde o to, aby věděli, jak spolupracovat i tehdy, když stejní nejsou.

---

Podle situace.

Můžeme začít rozhovorem se zadavatelem, pokračovat individuálními rozhovory s klíčovými lidmi a teprve potom zvolit další krok.

Někdy následuje společný rozhovor dvou lidí. Jindy práce s celým týmem, managementem nebo konkrétním procesem.

Nemáme jeden pevný scénář pro všechny firmy. Postup skládáme podle toho, co potřebujeme pochopit a změnit.

Podle konkrétní situace.

Často začínáme rozhovorem s vedením nebo zadavatelem. Potom můžeme pracovat s členy týmu, jednotlivými rolemi nebo se podívat na způsob, jakým tým skutečně funguje.

Teprve podle toho navrhujeme další krok — například týmové setkání, práci s vedoucím, facilitaci, individuální rozhovory nebo změnu konkrétního pravidla či procesu.

Nejdříve potřebujeme porozumět týmu. Až potom do něj vstupujeme.

Pak nestačí říct, že je konflikt uzavřený.

Lidé se druhý den vracejí do stejného prostředí, porad a projektů. Potřebují vědět, co bude jinak.

Můžeme pomoci obnovit spolupráci, nastavit konkrétní pravidla a zachytit místa, kde hrozí návrat starého vzorce.

Uzavření konfliktu je jedna věc. Obnovení fungování týmu je věc druhá.

Překrývání samo o sobě nemusí být problém.

Problém vzniká ve chvíli, kdy není jasné, kdo má v konkrétní situaci poslední slovo, kdo něco iniciuje nebo kdo má zajistit výsledek.

Pak se lidé buď přetahují o prostor, nebo naopak čekají, kdo začne.

Ne vždy potřebujeme více pravidel. Často potřebujeme přesnější hranice mezi rolemi.

Ne tím, že jim řekneme „musíte být odpovědnější“.

Lidé potřebují rozumět tomu, za co odpovědnost opravdu mají, co mohou ovlivnit, jaké mají pravomoci a podle čeho se pozná dobrý výsledek.

Odpovědnost bez možnosti rozhodovat vytváří frustraci.

Pravomoc bez odpovědnosti vytváří jiný problém.

Potřebujeme, aby obě věci držely pohromadě.

Nejdříve se podíváme na místa, kde se jejich práce propojuje.

Co si mají jednotlivá oddělení předávat? Kdy? V jaké kvalitě? Kdo je za předání odpovědný? A co každé z nich potřebuje od toho druhého, aby mohlo svoji práci udělat dobře?

Mnoho konfliktů mezi odděleními není problémem lidí. Je problémem špatně nastavené návaznosti práce.

Nejdříve potřebujeme zjistit, co jí skutečně brání.

Někdy chybí důvěra. Jindy jsou nejasné role. Tým může mít rozdílné priority, špatně nastavené předávání práce nebo problém otevírat nesouhlas.

Proto nezačínáme seznamem univerzálních pravidel dobrého týmu.

Nejdříve hledáme příčinu. Teprve potom měníme způsob spolupráce.

Velkou.

Vedoucí vytváří podmínky, ve kterých tým funguje. Způsob, jakým zadává práci, reaguje na chybu, vede porady, rozhoduje nebo zachází s nesouhlasem, se postupně stává součástí týmové kultury.

Proto někdy není nejúčinnější začínat prací s celým týmem.

Největší změnu může přinést práce s člověkem, který tým vede.

Ano.

Některá témata je užitečné otevřít společně. Jiná potřebuje vedoucí nebo konkrétní člověk nejprve promyslet individuálně.

Můžeme proto kombinovat týmovou práci, konzultace s vedením a individuální rozhovory.

Vždy musí být jasné, proč jednotlivý formát používáme a jak souvisí s cílem celé spolupráce.

---

Důvěrnost nastavujeme podle typu situace a role jednotlivých účastníků.

Jinak bude fungovat u individuální konzultace, jinak při interním šetření a jinak při společném týmovém jednání.

Na začátku proto potřebujeme jasně určit, kdo dostane jaké informace, co zůstává mezi účastníky a co potřebuje vědět zadavatel.

Ne.

Mediace může být vhodná v některých situacích, ale není univerzálním řešením všech interních sporů.

Někdy potřebujeme facilitovaný rozhovor. Jindy individuální konzultace, práci s vedením, týmové setkání, vyjasnění rolí nebo změnu konkrétního procesu.

Nezačínáme výběrem nástroje. Začínáme pochopením situace.

Ne.

Workshop je nástroj, nikoli diagnóza.

Pokud tým potřebuje společně něco pojmenovat, nastavit nebo natrénovat, může být velmi užitečný. Jestli je ale skutečným problémem nejasné rozhodování, způsob vedení nebo špatně nastavené role, jeden workshop to nevyřeší.

Nezačínáme formátem. Začínáme otázkou, co se má po naší práci skutečně změnit.

Když mezi lidmi existuje konflikt, spor nebo dlouhodobé napětí a zároveň potřebují najít způsob, jak spolu komunikovat, rozhodnout konkrétní otázku nebo nastavit další fungování.

Nemusíte čekat, až v týmu vznikne otevřený konflikt.

Někdy tým funguje, ale spolupráce stojí zbytečně mnoho času a energie. Informace se ztrácejí, úkoly se vracejí, rozhodování je pomalé, lidé pracují spíš vedle sebe než spolu nebo většina odpovědnosti nakonec stejně skončí u vedoucího.

Právě tehdy má smysl podívat se na to, co tým brzdí — dřív, než se z běžného tření stane větší problém.

Nemusíte.

Často vedení jen vidí symptomy:

porady jsou dlouhé, ale nic se nerozhodne; lidé čekají na schválení; informace se nepředávají; vedoucí řeší pořád stejné problémy nebo tým nedosahuje výsledků, které by odpovídaly schopnostem jeho lidí.

Můžeme začít právě tím, co vidíte, a společně hledat, co je pod tím.

Ano.

Často je to nejlepší první krok.

Můžeme společně projít, co vedení pozoruje, kde se problém projevuje a co už firma zkusila.

Někdy už během prvního mapování zjistíme, že není potřeba pracovat s celým týmem.

Dobrá intervence nemusí být velká. Musí mířit na správné místo.

Ano.

Někdy samotná struktura porad výrazně ovlivňuje způsob spolupráce.

Můžeme se podívat na to, kdo na které poradě opravdu potřebuje být, co je jejím cílem, co se pouze sdílí, o čem se diskutuje a kdo nakonec rozhoduje.

Porada nemá být místo, kam se přináší všechno. Má mít jasný účel.

Ano.

Právě na začátku lze mnoho věcí nastavit dřív, než se z nich stanou zvyky.

Můžeme pracovat se společným směrem, rolemi, očekáváními, rozhodováním, způsobem komunikace a tím, jak bude tým zacházet s nesouhlasem nebo chybou.

Dobře postavený začátek je často levnější než pozdější oprava dlouho zaběhnutého fungování.

Ano.

Nejdříve ale potřebujeme zjistit, co přesně „špatná komunikace“ znamená.

Jsou informace pozdě? Lidé se bojí něco říct? Dostávají rozdílná zadání? Neumí vyjádřit nesouhlas? Nebo komunikace funguje dobře, ale samotný proces práce je špatně nastavený?

Více komunikace není automaticky lepší komunikace. Potřebujeme správné informace ve správný čas mezi správnými lidmi.

Ano.

Každý tým si postupně vytváří vlastní nepsaná pravidla.

Co se tady smí říct? Jak se zachází s chybou? Co se stane, když někdo nesouhlasí? Kdo má skutečný vliv? Co se toleruje, i když se o tom nahlas nemluví?

Týmová kultura není to, co o sobě tým říká. Je to to, co se mezi lidmi opakovaně děje.

Ano.

Nejdříve ale potřebujeme zjistit, co označení „špatná komunikace“ ve skutečnosti znamená.

Mohou chybět informace. Lidé si mohou rozdílně vykládat role. Vedoucí může komunikovat jinak, než tým potřebuje. Některá témata se mohou řešit přes e-mail nebo chat, přestože by potřebovala skutečný rozhovor.

Komunikaci nezlepšujeme jen tím, že lidem řekneme, aby spolu více mluvili. Potřebujeme zjistit, kde přesně se přestávají slyšet

Pak nestačí říkat lidem, že mají více spolupracovat.

Každé oddělení může optimalizovat vlastní výsledek a přitom zhoršovat fungování firmy jako celku.

Potřebujeme proto hledat společné cíle, místa návaznosti, způsob předávání informací a rozhodnutí, která už nelze dělat pouze z perspektivy jednoho týmu.

Spolupráce napříč firmou začíná tam, kde lidé přestanou chránit jen svůj kus procesu a začnou vidět celek.

Ano.

Změna může přinést nové role, odpovědnosti, vedoucí, procesy i nejistotu.

Lidé potřebují vědět, co se mění, co zůstává a co se od nich nově očekává.

Můžeme pracovat s vedením i s týmem tak, aby se změna přenesla z organizačního rozhodnutí do každodenní práce.

Ne vždy.

Záleží na otázce, kterou řešíme.

Někdy potřebujeme širší pohled. Jindy stačí práce s vedoucím, několika klíčovými rolemi nebo jedním konkrétním místem v procesu.

Rozsah práce volíme podle toho, co potřebujeme pochopit — ne podle toho, kolik lidí je v organizačním schématu.

Ano.

Hybridní spolupráce přináší vlastní témata: část informací vzniká neformálně v kanceláři, lidé se méně potkávají, některé napětí zůstává déle neviditelné a může být složitější udržet pocit společného týmu.

Proto potřebujeme vědoměji nastavit komunikaci, dostupnost informací, porady, rozhodování i prostor pro zpětnou vazbu.

Ano.

Vedoucí může potřebovat vlastní prostor pro přípravu na změnu, rozhodnutí, zpětnou vazbu nebo situaci v týmu.

Někdy pracujeme nejprve s lídrem a potom s týmem. Jindy obě roviny běží současně.

Způsob práce skládáme podle toho, kde je největší možnost změny.

Obojí.

Konzultace s vedením, individuální rozhovory i některé týmové formáty mohou probíhat online.

U témat, kde potřebujeme intenzivně pracovat s celou týmovou dynamikou, může být vhodnější osobní setkání.

Formu vybíráme podle toho, co potřebujeme udělat — a osobní a online práci můžeme kombinovat.

Ano.

Může jít o způsob vedení, komunikaci, zpětnou vazbu, rozdělení práce, výkon, očekávání, hranice nebo pocit nespravedlivého zacházení.

U těchto sporů bereme v úvahu také to, že vztah vedoucího a zaměstnance není mocensky rovnocenný.

Nestačí proto jen posadit dva lidi ke stolu. Potřebujeme vytvořit rámec, ve kterém je možné o problému skutečně mluvit.

Pak často chybí rozhodnutí, vlastník nebo návaznost.

Tým může mít výbornou diskusi, ale pokud na jejím konci není jasné co se udělá, kdo to udělá a kdy se k tomu vrátíme, stejný problém se objeví znovu.

Někdy proto nepotřebujeme lepší diskusi.

Potřebujeme lepší přechod od rozhovoru k odpovědnosti.

Nejdříve je důležité odlišit běžný pracovní konflikt od situace, kde může docházet k opakovanému nátlaku, ponižování, odvetě nebo zneužívání moci.

Takové případy nemusí být vhodné pouze pro společný rozhovor a mohou vyžadovat také formální postup zaměstnavatele, HR, právní posouzení nebo interní šetření.

Ne každá situace se má „odmediovat“. Nejdříve musí být jasné, s čím skutečně pracujeme a jaký proces je bezpečný a odpovědný.

Pracujeme například s komunikací v týmu, rolemi a odpovědností, důvěrou, předáváním informací, rozhodováním, konflikty, fungováním porad nebo spoluprací mezi odděleními.

Tématem může být také nový tým, změna vedoucího, rychlý růst firmy, hybridní spolupráce nebo situace, kdy dobrým lidem společná práce jednoduše nefunguje tak dobře, jak by mohla.

Neřešíme tým obecně. Hledáme konkrétní místa, ve kterých se spolupráce zadrhává.

Nezačínáme metodou. Začínáme člověkem a jeho situací.

Díváme se nejen na samotný problém, ale také na vztahy, prostředí, komunikaci, emoce, rozhodování a souvislosti, které mohou ovlivňovat to, co právě prožíváte.

Podle toho skládáme další práci — její tempo, formu i zaměření.

Nejde o to vejít se do jednoho terapeutického přístupu. Jde o to najít způsob práce, který vám pomůže zorientovat se v tom, co se děje, a udělat další krok.

Nezačínáme teambuildingem. Začínáme tím, jak tým skutečně funguje.

Díváme se na lidi — ale nezůstáváme jen u lidí.

Zajímá nás komunikace, důvěra, role, odpovědnost, rozhodování, leadership, způsob předávání práce, konflikty, týmová kultura i systém, ve kterém tým funguje.

Protože stejný symptom může mít úplně jinou příčinu.

Tým může špatně komunikovat proto, že mezi lidmi není důvěra. Ale také proto, že nikdo neví, kdo komu má informaci předat.

Vedoucí může mít pocit, že lidé nepřebírají odpovědnost. Ale možná jim zároveň nedává prostor skutečně rozhodovat.

Dvě oddělení mohou být v konfliktu. Ale možná jim firma nastavila cíle tak, že jdou přímo proti sobě.

Nechceme opravovat lidi tam, kde je problém v systému. A nechceme měnit proces tam, kde potřebujeme pracovat se vztahy, komunikací nebo důvěrou.

Proto nejprve mapujeme situaci a potom skládáme způsob práce.

Někdy pracujeme s celým týmem. Jindy nejprve s jeho vedoucím. Můžeme propojit týmový workshop, individuální rozhovory, facilitaci, práci s rolemi nebo konkrétní změnu způsobu spolupráce.

Osobní a online formu můžeme podle potřeby kombinovat.

Nejde nám o to, aby tým po společném dni řekl, že to bylo příjemné.

Jde nám o to, aby bylo jasnější:

Co je náš společný výsledek? Kdo za co odpovídá? Jak spolu rozhodujeme? Co od sebe potřebujeme? Jak otevřeme problém dřív, než přeroste v konflikt? A co budeme od zítřka dělat jinak?

Protože dobrý tým není ten, ve kterém jsou všichni stejní a vždy spolu souhlasí.

Je to tým, který dokáže rozdíly využít, nést společnou odpovědnost a spolupracovat i ve chvíli, kdy je práce složitá.

To může být signál, že tým nemá dostatečně jasně nastavenou odpovědnost a rozhodovací pravomoci.

Vedoucí se pak stává úzkým hrdlem. Lidé čekají, eskalují rozhodnutí nahoru a sami postupně přestávají přebírat odpovědnost.

Díváme se proto nejen na tým, ale i na způsob vedení.

Silný tým nepotřebuje vedoucího u každého rozhodnutí. Potřebuje vědět, kde může rozhodovat sám.

Ne.

Fungující tým nemusí být tým bez konfliktu.

Rozdílné názory, nesouhlas a napětí mohou být pro rozhodování velmi užitečné, pokud je tým dokáže otevřít bez osobních útoků a následně dojít k rozhodnutí.

Cílem není odstranit rozdíly. Cílem je umět s nimi pracovat.

I ukončení obchodního vztahu může být potřeba dobře vyjednat.

Může jít o finanční vypořádání, předání projektu, dokončení závazků, data, know-how, klienty, mlčenlivost nebo způsob komunikace navenek.

Úspěšné řešení sporu nemusí znamenat pokračování vztahu. Někdy znamená čistý a srozumitelný konec.

To je u obchodních sporů běžné.

Dvě firmy mohou pracovat se stejnou smlouvou, stejnými e-maily i stejným projektem a přesto si vytvořit dva velmi odlišné příběhy.

Nemusíme nejdřív rozhodnout, který z nich je správný.

Potřebujeme zjistit, kde přesně se jejich pohledy rozcházejí, co je potřeba ověřit a o čem se ve skutečnosti potřebuje rozhodnout.

To je u obchodních sporů běžné.

Dvě firmy mohou pracovat se stejnou smlouvou, stejnými e-maily i stejným projektem a přesto si vytvořit dva velmi odlišné příběhy.

Nemusíme nejdřív rozhodnout, který z nich je správný.

Potřebujeme zjistit, kde přesně se jejich pohledy rozcházejí, co je potřeba ověřit a o čem se ve skutečnosti potřebuje rozhodnout.

Ani vysoká míra napětí mediaci automaticky nevylučuje. Důležité je posoudit, zda lze nastavit bezpečný a funkční rámec jednání. V některých případech proto před společným jednáním probíhají samostatné přípravné rozhovory.

Ani silný konflikt automaticky neznamená, že je na jednání pozdě.

O to důležitější je dobře nastavit rámec: kdo bude u jednání, co přesně se bude řešit, jaké informace potřebujeme a zda má smysl začít společně, nebo nejprve odděleně.

U vyhroceného konfliktu není důležité jen to, o čem se jedná. Stejně důležité je, jak je jednání vedeno.

Můžeme se domluvit na krátké individuální konzultaci.

Někdy člověk potřebuje nejprve pojmenovat, co se v něm děje, ujasnit si otázku nebo najít způsob, jak určité téma otevřít.

Potom můžeme hledat, co z toho patří do společného rozhovoru a jak jej vést tak, aby měl smysl pro oba.

I tehdy může mít smysl jednat.

Otázka „Kdo je v právu?“ a otázka „Jaký výsledek je pro naši firmu nejlepší?“ nemusí mít vždy stejnou odpověď.

Do rozhodování vstupuje také čas, náklady, nejistota výsledku, kapacita managementu, obchodní vztahy, reputace nebo možnost pokračovat v projektu.

Jednat neznamená vzdát se své pozice. Znamená znát svoje možnosti.

To je typický mezifiremní spor.

Může začít cenou, termínem, kvalitou dodávky, neuhrazenou fakturou nebo nesplněným očekáváním a postupně zasáhnout celou obchodní spolupráci.

Nejdřív oddělíme jednotlivá témata:

Co se stalo? Co je sporné? Co potřebuje každá strana? Co ještě lze vyjednat? A má obchodní vztah pokračovat, nebo potřebuje být dobře ukončen?

Právě tehdy může způsob řešení sporu rozhodnout o mnohem víc než o jednom nároku.

Můžete potřebovat vyřešit konkrétní problém a současně nezničit dodavatelský řetězec, důležitý projekt, klientský vztah nebo spolupráci, která je pro obě firmy ekonomicky významná.

Dobrá dohoda proto někdy potřebuje řešit nejen minulost, ale také pravidla toho, co bude dál.

Ozvat se nám můžete i sami. Probereme s vámi situaci a možnosti, jak druhou stranu oslovit. Její zapojení do mediace je dobrovolné. Úvodní rozhovor vám může pomoci ujasnit si další postup i ve chvíli, kdy druhá strana zatím jednat nechce.

To se může stát.

Nečekáme, že konflikt zmizí jen proto, že je v místnosti třetí strana.

Právě ve chvíli, kdy se objeví známý způsob komunikace, můžeme rozhovor zpomalit a ukázat, kde přesně se lidé přestávají slyšet, co konflikt spouští a jakou jinou reakci je možné zvolit.

Dohoda není jediný možný přínos mediace. Můžete vyřešit alespoň část sporu, lépe pochopit, v čem neshoda spočívá, nebo si ujasnit další kroky. Cílem není dohoda za každou cenu, ale posun, který pro vás dává smysl.

Pak má smysl podívat se nejen na to, o čem se hádáte, ale také jak konflikt mezi vámi vzniká.

Za opakovanými hádkami mohou být rozdílná očekávání, emoce, potřeby, zranění nebo způsob komunikace, do kterého se oba znovu a znovu dostáváte.

Nehledáme viníka.

Hledáme místo, ve kterém lze ten opakující se kruh změnit.

Nesouhlas, emoce nebo napětí jsou běžnou součástí společných setkání. Úkolem není zabránit každému konfliktu, ale vytvořit takový rámec rozhovoru, aby bylo možné slyšet, co je pod ním a co každý z vás skutečně potřebuje sdělit.

To je u interních sporů běžné.

Na rozdíl od některých jiných konfliktů se účastníci často nemohou jednoduše rozejít. Druhý den se znovu potkají na poradě, pracují na stejném projektu nebo se navzájem potřebují k dokončení práce.

Proto nestačí uzavřít minulost.

Potřebujeme také vytvořit způsob, jak bude spolupráce fungovat od zítřka.

To je naprosto v pořádku.

Právníci mohou být důležitou součástí řešení obchodního sporu a podle situace mohou být přítomni i při jednání.

Role se nemusí překrývat.

Právník chrání právní pozici klienta. My můžeme pracovat s procesem jednání, komunikací, konfliktní dynamikou, vyjednáváním a prostorem pro vznik řešení.

Ani tehdy nemusí být možnost dohody uzavřená.

Strany mohou podle situace vedle probíhajícího řízení dál jednat nebo využít mediaci.

Smyslem není zpochybňovat právní strategii.

Jde o to vědět, zda vedle ní existuje ještě jiná cesta k výsledku, který je pro firmy přijatelný.

Ano. Mediace může probíhat mezi obchodními partnery, společníky, členy vedení, jednotlivými týmy nebo zaměstnanci.

Záleží na tématech, počtu účastníků i na tom, jak se jednání daří. Někdy stačí jedno setkání k důležitému posunu, jindy je potřeba více schůzek. Po úvodních rozhovorech navrhneme další postup a průběžně s vámi vyhodnocujeme, co je ještě potřeba řešit.

Záleží na rozsahu a historii problému.

Spor mezi dvěma lidmi může potřebovat několik přesně zacílených rozhovorů. Konflikt, který už ovlivnil celý tým nebo souvisí s fungováním organizace, může vyžadovat širší práci.

Nejde nám ale o to vytvořit dlouhý projekt.

Hledáme nejkratší postup, který má reálnou šanci něco změnit.

Záleží na složitosti případu, počtu účastníků a připravenosti stran jednat.

Někdy stačí několik dobře připravených kroků. Jindy spor potřebuje samostatné rozhovory, společné jednání a další kolo vyjednávání.

Neprodlužujeme proces proto, že má mít určitý počet setkání. Hledáme nejkratší smysluplnou cestu k výsledku.

Nemusíte to rozhodnout sami. Při prvním rozhovoru se podíváme na vaši situaci, dosavadní průběh komunikace a na to, čeho potřebujete dosáhnout. Podle toho navrhneme mediaci, asistované vyjednávání, facilitaci nebo jiný vhodný postup.

Podle situace.

Můžeme začít rozhovorem se zadavatelem, pokračovat individuálními rozhovory s klíčovými lidmi a teprve potom zvolit další krok.

Někdy následuje společný rozhovor dvou lidí. Jindy práce s celým týmem, managementem nebo konkrétním procesem.

Nemáme jeden pevný scénář pro všechny firmy. Postup skládáme podle toho, co potřebujeme pochopit a změnit.

Nejdříve potřebujeme oddělit jednotlivé vrstvy sporu.

Co je právní otázka? O jaký majetek se jedná? V čem přesně se sourozenci neshodnou? A co už není spor o dědictví, ale o jejich vzájemný vztah?

Často se u jednoho stolu potkává současný majetkový spor s příběhem celé rodiny.

Právě jejich oddělení může otevřít prostor pro další jednání.

Například neshody mezi sourozenci a dalšími dědici, spory o rodinný dům nebo jinou nemovitost, způsob rozdělení majetku, vyplacení jednoho z dědiců, hodnotu majetku nebo další využití zděděné věci.

Stejně tak konflikty, ve kterých se řeší péče o rodiče, dřívější dary, investice do rodinného majetku, rodinná firma nebo rozdílná představa o tom, co je spravedlivé.

Například konflikty mezi kolegy, vedoucím a zaměstnancem, členy managementu, týmy nebo jednotlivými odděleními.

Může jít o komunikaci, rozdílné pracovní styly, kompetence, odpovědnost, předávání informací, způsob vedení, změny ve firmě nebo dlouhodobě nevyřešené vztahové napětí.

Někdy je konflikt vidět mezi dvěma lidmi. Jeho příčina ale může ležet úplně jinde.

Například spory mezi dodavatelem a odběratelem, klientem a poskytovatelem služby nebo dlouhodobými obchodními partnery.

Může jít o smluvní spor, nezaplacené plnění, kvalitu nebo rozsah dodávky, nedodržené termíny, odpovědnost, změnu podmínek, reklamaci, ukončení spolupráce nebo spor o další fungování obchodního vztahu.

Důvěrnost je jedním ze základních principů mediace. Konkrétní pravidla důvěrnosti a zacházení s informacemi se vyjasňují před zahájením mediace.

Ano.

Přípravná konzultace může proběhnout online, klíčové společné jednání osobně a další návaznost opět vzdáleně.

Stejně tak můžeme podle vývoje měnit, kdo se konkrétního jednání účastní.

Proces stavíme kolem konkrétního případu, ne případ kolem předem daného procesu.

Důvěrnost nastavujeme podle typu situace a role jednotlivých účastníků.

Jinak bude fungovat u individuální konzultace, jinak při interním šetření a jinak při společném týmovém jednání.

Na začátku proto potřebujeme jasně určit, kdo dostane jaké informace, co zůstává mezi účastníky a co potřebuje vědět zadavatel.

Důvěrnost může být u obchodního sporu zásadní.

Ve hře mohou být obchodní vztahy, know-how, klienti, zaměstnanci nebo reputace firmy.

Konkrétní pravidla důvěrnosti a práce s informacemi proto nastavujeme podle zvoleného typu spolupráce předem.

Ne.

Mediace obchodního sporu je jedna z možností, ne automatický začátek každého případu.

Někdy je vhodná mediace. Jindy příprava jedné firmy na vyjednávání, strukturované obchodní jednání, samostatné rozhovory se stranami nebo kombinace více kroků.

Nejdřív potřebujeme pochopit spor.

Teprve potom vybíráme způsob, jak s ním pracovat.

Ne.

Mediace může být vhodná v některých situacích, ale není univerzálním řešením všech interních sporů.

Někdy potřebujeme facilitovaný rozhovor. Jindy individuální konzultace, práci s vedením, týmové setkání, vyjasnění rolí nebo změnu konkrétního procesu.

Nezačínáme výběrem nástroje. Začínáme pochopením situace.

Můžeme využívat prvky coachingu, ale nejsme omezeni pouze na coachingové otázky. Podle situace kombinujeme konzultační, strategický, systemický a rozvojový přístup.

Člověk, který situaci zná a současně má dostatečný mandát o ní jednat.

Podle povahy sporu to může být majitel, člen vedení, obchodní ředitel, projektový manažer nebo jiný odpovědný člověk.

Někdy je vhodné přizvat také právníka nebo odborníka na konkrétní část sporu.

To, kdo sedí u stolu, může výrazně ovlivnit, zda se jednání skutečně někam posune.

Když mezi lidmi existuje konflikt, spor nebo dlouhodobé napětí a zároveň potřebují najít způsob, jak spolu komunikovat, rozhodnout konkrétní otázku nebo nastavit další fungování.

Ideálně dřív, než začne ovlivňovat celý tým.

Varovným signálem může být dlouhodobé napětí, opakované hádky, lidé, kteří spolu přestávají komunikovat, vytváření táborů, zadržování informací nebo situace, kdy se kvůli jednomu konfliktu začíná komplikovat běžná práce.

Ne každý nesouhlas je problém. Problém začíná ve chvíli, kdy konflikt bere lidem energii, komplikuje spolupráci a začíná řídit chod týmu.

Ideálně dřív, než se z jednoho problému stane několik dalších.

Typicky ve chvíli, kdy se jednání opakují bez výsledku, komunikace se vyostřuje, každá firma vidí situaci jinak nebo už další e-mail nic neposouvá.

Čím déle spor trvá, tím častěji se vedle původního obchodního problému začne řešit i ztráta důvěry, způsob komunikace a to, co se mezi stranami během konfliktu stalo.

Cena závisí na typu situace, počtu účastníků a rozsahu práce. Informace o sazbách najdete v našem ceníku. Konkrétní rozsah a způsob účtování si domluvíme před zahájením spolupráce.

Ano.

Rozchod mění fungování celé rodiny, nejen partnerský vztah.

Je potřeba nově nastavit komunikaci, rodičovské role, předávání informací, hranice i způsob, jak o změně mluvit s dětmi.

Cílem není vracet rodiče zpět dohromady.

Cílem může být najít způsob, jak dál fungovat jako rodina, i když už netvoříte pár.

Ano.

Předžalobní fáze může být velmi vhodný okamžik zjistit, zda je možné spor vyřešit jednáním dřív, než se výrazně zvýší časové, finanční a vztahové náklady.

Mimosoudní řešení přitom nemusí znamenat jen mediaci. Může jít také o přímé vyjednávání, strukturované jednání nebo jiný dohodnutý postup.

Soudní cesta a snaha najít obchodní řešení se nemusí navzájem vylučovat.

Ano, pokud to dává smysl.

Individuální rozhovor může pomoci člověku otevřeně popsat situaci, připravit se na společné jednání nebo si ujasnit, co skutečně potřebuje.

Potom si ale potřebujeme jasně nastavit, co zůstává důvěrné, co má být přeneseno do společného prostoru a jaký je účel samostatných rozhovorů.

Ne. Právě situace, kdy se přímá komunikace nedaří, bývají důvodem pro mediaci. Mediátor nastavuje strukturu rozhovoru tak, aby bylo možné postupně oddělit jednotlivá témata a pracovat s nimi.

Pro společnou párovou práci je důležité, aby byli oba ochotni přijít a zapojit se do rozhovoru. Nemusíte se ale shodovat v tom, co je problém ani v tom, jak má vztah pokračovat. Právě rozdílné pohledy bývají součástí toho, s čím pracujeme.

Nemusíte.

Jeden může chtít na vztahu pracovat a druhý si nemusí být jistý. Můžete mít rozdílnou představu o tom, co bude dál.

Párová terapie nemá předem stanovený správný výsledek.

Někdy je prvním krokem právě zjistit, jestli a za jakých podmínek chcete pokračovat společně.

Nemusíte mít připravený návrh řešení ani přesný seznam témat. Stačí popsat, co se děje a co potřebujete změnit. Pomůžeme vám pojmenovat podstatné otázky a určit, čemu se při jednání věnovat.

Nemusíte. Podle situace se nejprve setkáme s každou stranou zvlášť a společně zvolíme další postup. Pokud přímé setkání není vhodné, můžeme pracovat i formou oddělených jednání. To, co zazní při samostatném rozhovoru, nepředáváme druhé straně bez vašeho souhlasu.

Ano. Pokud strany dospějí k dohodě, její závěry lze podle povahy věci zachytit písemně. U právně významných otázek může být vhodné následné posouzení nebo zpracování právníkem.

Ano. Zapojení advokátů domluvíme předem tak, aby všichni věděli, kdo se jednání účastní a v jaké roli. Advokát hájí právní zájmy svého klienta, mediátor vede jednání a pomáhá stranám hledat společné řešení. Tyto role se mohou dobře doplňovat.

Ano.

Když do rodiny vstupuje nový partner, děti z předchozích vztahů nebo vzniká nová rodinná struktura, potřebují se znovu nastavit role, hranice i očekávání.

To, co jednomu připadá samozřejmé, může druhý prožívat úplně jinak.

Rodinná konzultace může pomoci vytvořit pravidla, která respektují vztahy, které existovaly dříve, i ty, které právě vznikají.

Ano.

Často je to velmi užitečný první krok.

Podíváme se na to, co je skutečným předmětem sporu, co potřebujete chránit, kde máte prostor pro jednání, kde už ne a jaké možnosti dalšího postupu máte.

Můžeme se připravit i na to, jak druhou stranu oslovit a jak společné jednání otevřít.

Ano. Rozdíly ve výchově, nastavování hranic, rozdělení rolí nebo konflikty kolem dětí jsou častým tématem párových a rodinných konzultací či mediací.

Ano.

Koalice často vznikají kolem dlouhodobě neřešeného konfliktu. Lidé se postupně přidávají na jednu nebo druhou stranu a původní problém začne žít vlastním životem.

Pak už nemusí stačit rozhovor mezi dvěma lidmi.

Potřebujeme pracovat s tím, co se stalo s celým týmem a jak obnovit schopnost spolupracovat napříč vzniklými skupinami.

Ano.

Nejdříve ale potřebujeme zjistit, co označení „špatná komunikace“ ve skutečnosti znamená.

Mohou chybět informace. Lidé si mohou rozdílně vykládat role. Vedoucí může komunikovat jinak, než tým potřebuje. Některá témata se mohou řešit přes e-mail nebo chat, přestože by potřebovala skutečný rozhovor.

Komunikaci nezlepšujeme jen tím, že lidem řekneme, aby spolu více mluvili. Potřebujeme zjistit, kde přesně se přestávají slyšet

Ano.

Někdy není hlavním problémem chování dítěte, ale to, že rodiče na stejnou situaci reagují úplně jinak.

Jeden přitvrzuje, druhý ustupuje. Jeden chce více pravidel, druhý více svobody. A postupně vzniká konflikt mezi rodiči i nejistota pro dítě.

Hledáme způsob, jak si vyjasnit role, hranice a pravidla, která dokážete skutečně držet.

Ano.

Nemusíte chtít mediaci ani společné jednání pod naším vedením.

Můžeme se připravit na samotné vyjednávání: vyjasnit cíle, priority, hranice, možné varianty dohody, argumentaci, otázky i scénáře pro případ, že se jednání vyvine jinak, než očekáváte.

Dobré vyjednávání nezačíná u stolu. Začíná tím, že víte, co opravdu potřebujete, co můžete nabídnout a kde už ustoupit nechcete.

Ano.

Právní rámec nepřehlížíme. Současně se ale na spor nedíváme pouze jako na právní otázku.

Vedle smlouvy a právních pozic mohou být rozhodující také obchodní zájmy, čas, vztahy, reputace, náklady a důsledky jednotlivých variant.

Podle situace může být vhodné, aby každá strana zároveň pracovala se svým právním poradcem.

Ne.

Někdy je nejefektivnější společné obchodní jednání. Jindy potřebujeme nejprve mluvit s jednotlivými stranami odděleně.

Během jednoho případu můžeme oba způsoby kombinovat.

Formát nevolíme podle šablony. Volíme ho podle toho, co spor potřebuje.

Ano.

U sporu s mezinárodním prvkem může vedle smlouvy a samotného předmětu konfliktu hrát roli také odlišný způsob komunikace, vyjednávání, rozhodování nebo očekávání jednotlivých stran.

Jednání je možné vést také v angličtině.

Ano.

Může jít například o rozdílný výklad smlouvy, rozsah plnění, termíny, cenu, kvalitu, odpovědnost za výsledek nebo podmínky ukončení spolupráce.

Právní rámec je důležitý. Pro praktické řešení ale často potřebujeme vedle něj pochopit také obchodní zájmy a to, co jednotlivé varianty znamenají pro další fungování firem.

Ano.

Může jít o způsob vedení, komunikaci, zpětnou vazbu, rozdělení práce, výkon, očekávání, hranice nebo pocit nespravedlivého zacházení.

U těchto sporů bereme v úvahu také to, že vztah vedoucího a zaměstnance není mocensky rovnocenný.

Nestačí proto jen posadit dva lidi ke stolu. Potřebujeme vytvořit rámec, ve kterém je možné o problému skutečně mluvit.

Ano.

Neshoda mezi členy managementu se často rychle přenese dál.

Týmy dostávají rozdílné informace, rozhodnutí se vracejí, lidé nevědí, která priorita platí a jednotlivá oddělení se začínají stavět na různé strany.

Konflikt ve vedení proto málokdy zůstane jen mezi lidmi, kteří sedí u jednoho stolu.

Můžeme pracovat s konkrétním sporem i s tím, jak má vedení dál společně rozhodovat a komunikovat.

Ano.

Sourozenecké hádky mohou být běžnou součástí rodinného života. Někdy ale napětí začne ovlivňovat celou domácnost nebo se kolem jednoho dítěte postupně vytvoří role „toho problémového“.

Díváme se nejen na konflikt mezi sourozenci, ale také na to, jak do něj vstupují rodiče a jaké místo má každý člen rodiny v celém systému.

Nejdříve je důležité odlišit běžný pracovní konflikt od situace, kde může docházet k opakovanému nátlaku, ponižování, odvetě nebo zneužívání moci.

Takové případy nemusí být vhodné pouze pro společný rozhovor a mohou vyžadovat také formální postup zaměstnavatele, HR, právní posouzení nebo interní šetření.

Ne každá situace se má „odmediovat“. Nejdříve musí být jasné, s čím skutečně pracujeme a jaký proces je bezpečný a odpovědný.

Ano.

Dospívání přirozeně mění vztahy, pravidla i hranice v rodině. To, co fungovalo několik let, najednou nemusí fungovat vůbec.

Můžeme společně hledat, kde dát více prostoru, kde naopak držet hranici a jak spolu mluvit tak, aby rodiče neztratili svoji roli a dospívající mohl postupně získávat větší samostatnost.

Ne. Nejsme rozhodčí situací. Zajímá nás, jak mezi vámi vznikají určité situace, co je udržuje a co by mohlo fungovat jinak.

Ne.

Bříza Atelier není v této roli soud ani rozhodce.

Naším úkolem je pomoci spor rozložit, zpřesnit a vytvořit podmínky pro smysluplné vyjednávání a rozhodnutí.

Pokud strany potřebují autoritativní rozhodnutí o právním nároku, existují pro to jiné cesty.

Ne. Mediátor nerozhoduje spor a neurčuje, kdo má ustoupit. Pomáhá stranám vést rozhovor, pojmenovat důležité otázky, pracovat s rozdílnými zájmy a hledat možnosti dohody.

Nezačínáme metodou. Začínáme sporem.

Potřebujeme pochopit nejen to, co se stalo, ale také co je skutečně ve hře.

Právní pozice. Peníze. Obchodní zájem. Čas. Reputace. Důvěra. Vztah mezi firmami. Komunikace. Lidé, kteří za firmy rozhodují. A také otázka, co se stane, pokud se nic nezmění.

Teprve potom skládáme další postup.

Někdy je vhodná mediace. Jindy příprava na obchodní vyjednávání, strukturovaný rozhovor, práce s jednou stranou nebo kombinace několika kroků. Můžeme pracovat společně i odděleně, osobně i online.

Nesnažíme se každý obchodní konflikt vměstnat do jedné metody. Způsob práce stavíme kolem konkrétního sporu.

A nezůstáváme jen u otázky:

„Kdo má pravdu?“

Stejně důležité jsou otázky:

Co potřebujete chránit? O čem lze vyjednávat? Co je pro firmu skutečně dobrý výsledek? A co bude dál?

Protože smyslem není dosáhnout kompromisu za každou cenu.

Smyslem je vytvořit podmínky pro informované rozhodnutí a řešení, které obstojí i mimo jednací místnost.

Nezačínáme metodou. Začínáme člověkem a jeho situací.

Díváme se nejen na samotný problém, ale také na vztahy, prostředí, komunikaci, emoce, rozhodování a souvislosti, které mohou ovlivňovat to, co právě prožíváte.

Podle toho skládáme další práci — její tempo, formu i zaměření.

Nejde o to vejít se do jednoho terapeutického přístupu. Jde o to najít způsob práce, který vám pomůže zorientovat se v tom, co se děje, a udělat další krok.